崗位管理
什么是崗位管理[1]
崗位管理是指以企業(yè)戰(zhàn)略,、環(huán)境因素、員工素質(zhì),、企業(yè)規(guī)模,、企業(yè)發(fā)展、技術(shù)因素等六大因素為依據(jù),，通過崗位分析設(shè)計,、描述、培訓(xùn),、規(guī)劃,、考評,、激勵與約束等過程控制，實現(xiàn)因崗擇人,，在人與崗的互動中實現(xiàn)人與崗,、人與人之間的最佳配合，以發(fā)揮企業(yè)中人力資源的作用,，謀求勞動效率的提高。
崗位管理（position management）
崗位管理是以組織中的崗位為對象,，科學(xué)地進(jìn)行崗位設(shè)置,、崗位分析、崗位描述,、崗位監(jiān)控和崗位評估等一系列活動的管理過程,。我們認(rèn)為，崗位必須在分析和評價的基礎(chǔ)上進(jìn)行管理,，崗位管理較之于崗位分析具有更豐富的內(nèi)涵和意義,。
崗位管理的流程[2]
崗位管理就是為員工成長舞臺的設(shè)計和管理，包括崗位設(shè)計,、崗位分析和崗位評價三方面內(nèi)容,。崗位管理使員工明確工作職責(zé)，實現(xiàn)和企業(yè)同步成長：崗位管理為績效考評提供科學(xué)的依據(jù) 崗位管理為薪酬管理方案的設(shè)計提供了依據(jù),；崗位管理有著清晰的流程,，包括崗位設(shè)計、崗位分析和崗位評價三個環(huán)節(jié),。
一,、崗位設(shè)計
確定新企業(yè)的機(jī)構(gòu)、崗位及流程,。對于老企業(yè)而言,，則應(yīng)根據(jù)企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r對現(xiàn)有的崗位和流程進(jìn)行優(yōu)化。
1.崗位設(shè)置
崗位管理首要的工作是崗位設(shè)置,，它是設(shè)置崗位并賦予各個崗位特定功能的過程,。崗位設(shè)置須以管理科學(xué)的原理、所在行業(yè)和企業(yè)本身的特點(diǎn),、生產(chǎn)流程的特點(diǎn)以及職能部門的職能為依據(jù),，它體現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營管理理念和整體管理水平，反映企業(yè)或部門機(jī)構(gòu)的人員素質(zhì)和生產(chǎn)技術(shù)水平等,。
崗位設(shè)置的原則：因事設(shè)崗是崗位設(shè)置的基本原則,。具體體現(xiàn)在以下方面
(1)最低數(shù)量原則。崗位設(shè)置的數(shù)量方面要符合最低數(shù)量原則,， 即以盡可能少的崗位設(shè)置來承擔(dān)盡可能多的任務(wù),。為了追求效益最大化，其崗位數(shù)量應(yīng)限制在有效地完成任務(wù)所需崗位的最低數(shù)。一般來說,，企業(yè)生產(chǎn)任務(wù)和經(jīng)營管理活動的存在和發(fā)展,，需要多少崗位，就應(yīng)該設(shè)多少崗位,，需要什么樣的崗位就設(shè)什么樣的崗位,。
(2)目標(biāo)一任務(wù)原則。崗位設(shè)置必須以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和任務(wù)為主要依據(jù),。崗位設(shè)置是為企業(yè)目標(biāo)服務(wù)的,， 它是完成生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)的手段。因此,， 崗位設(shè)置應(yīng)根據(jù)企業(yè)的目標(biāo),、任務(wù)等的需要來進(jìn)行，既要保證組織所必需的功能,，又要保證組織的高效與靈活,。
(3)責(zé)權(quán)相等原則。有權(quán)無責(zé),，必濫用職權(quán)：有責(zé)無權(quán),，必難盡其責(zé)。整個組織中的每一個崗位的責(zé)權(quán)是對等的,，必須嚴(yán)格保障組織中的每一個崗位擁有的權(quán)力與其承擔(dān)的責(zé)任相稱,，責(zé)權(quán)相等是發(fā)揮組織成員能力與積極性的必要條件。
(4)有效配合原則,。所有崗位要在組織中發(fā)揮積極作用,，每一個崗位與上下左右崗位之間要實現(xiàn)有效配合，以保證組織目標(biāo)的實現(xiàn),。崗位的能級之間,、層次之間都要相互協(xié)調(diào)、組成一個有機(jī)的系統(tǒng),，發(fā)揮出整體大于部分的功能,。
2.崗位填充
設(shè)置崗位后，還只是搭起了～ 個框架,，還需要規(guī)范性地填充人員到相應(yīng)的崗位上去,，只有這樣，才能使崗位發(fā)揮應(yīng)有的作用和功畿,。
在填充人員到崗位時,，必須遵守雙向選擇和公平公正原則，選擇那些有能力又有興趣到本崗位任職的合適的人員,，力爭做到人盡其材,、用其所長和職得其人,，達(dá)到組織整體效益的最優(yōu)化。在充填人員到崗位時,，還必須遵循招聘的流程,，采取科學(xué)的招聘方法，運(yùn)用先進(jìn)的選拔技術(shù),。要采取內(nèi)部招聘和外部招聘的方法,，主要的有：發(fā)布廣告法、社會性公開招聘,、借助中介法,、主管推薦法、檔案法等運(yùn)用心理測驗,、評價中心等先進(jìn)的技術(shù)。
3.崗位優(yōu)化
經(jīng)過考核,，將會發(fā)現(xiàn)崗位設(shè)置是否科學(xué),、是否協(xié)調(diào)的問題或崗位人員稱職與否的問題。對于不能發(fā)揮作用或作用發(fā)揮不到位的崗位,，必須進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化,，如對于性質(zhì)相同的重復(fù)崗位要進(jìn)行合并，對于遺漏的崗位要重新增設(shè),，對于含糊不清的崗位要重新界定和確定其職責(zé)和權(quán)力,。優(yōu)化崗位還包括理清崗位與崗位之間的關(guān)系，以保證統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo),、分工協(xié)作和分級管理,。在調(diào)整和優(yōu)化中，也包括對現(xiàn)任崗位人員的優(yōu)化,，如對于能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過崗位要求的人員,，要采取晉升、調(diào)整崗位工作內(nèi)容等方法,，達(dá)到人與崗位的匹配：對于不能勝任崗位的人員,，要采取培訓(xùn)提高、調(diào)整崗位,、調(diào)整崗位工作內(nèi)容等方法,，達(dá)到人與崗位的匹配。
二,、崗位分析
規(guī)范性實施崗位管理,，其目的是通過科學(xué)有效地利用好和管好各個崗位，使崗位功能得以有效地發(fā)揮,， 以保證各部門職能或機(jī)構(gòu)職能的實現(xiàn),，最終保證企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn),。企業(yè)進(jìn)行崗位分析的核心是建立關(guān)鍵崗位的崗位說明書，關(guān)鍵崗位的確定標(biāo)準(zhǔn)是：在業(yè)務(wù)流程中起到關(guān)鍵作用或重要的輔助作用,，對企業(yè)的績效產(chǎn)生較直接,、重大的影響，崗位相對固定,，難以被其他崗位替代,，或是專業(yè)性較強(qiáng)、責(zé)任重大,、技能要求高,、難以招募到合適人才的崗位。
崗位說明書內(nèi)容有：崗位的基本情況,，崗位設(shè)置的目的,， 崗位職責(zé)和任職資格條件四項內(nèi)容。其中,，崗位職責(zé)是崗位說明書的重點(diǎn),。
三、崗位評價
在企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)中,，職位薪酬是基礎(chǔ)薪酬,，合理的職位薪酬應(yīng)體現(xiàn)不同職位的價值，即不同職位對企業(yè)的貢獻(xiàn)度,。崗位評價正是通過～ 種比較科學(xué)的方法評估出企業(yè)中各個崗位的相對價值,，再根據(jù)人力資源市場薪資水平和公司收入的實際情況，從而決定該崗位的薪酬等級和薪酬水平,。在進(jìn)行崗位評價工作時,，有以下問題需要特別注意：企業(yè)進(jìn)行崗位評價的核心是實施標(biāo)桿崗位的崗位價值評估：要征得管理層，特別是第一領(lǐng)導(dǎo)者的重視,，這是崗位評價成功的必要條件：選擇包括公司各層級員工的專家組：針對不同的崗位,，應(yīng)確保評價標(biāo)準(zhǔn)的一致性，有助于真實地判斷崗位的價值,，也有助于統(tǒng)一專家組的評價結(jié)果：要嚴(yán)格控制崗位評價環(huán)境的設(shè)計和過程,，保證評價結(jié)果的權(quán)威感。
崗位管理與績效管理的銜接關(guān)系
構(gòu)建人力資源管理體系的邏輯順序依次是崗位分析――撰寫崗位說明書――設(shè)計績效管理體系――設(shè)計薪酬管理體系,。是否擁有成文的崗位說明書及崗位說明書的應(yīng)用情況是判斷一個企業(yè)人力資源管理水平的重要依據(jù),。崗位分析產(chǎn)生的重要成果――崗位說明書是績效計劃的基礎(chǔ)性文件。通常員工的績效目標(biāo)就是基于崗位說明書對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解得到的,。崗位說明書是進(jìn)行崗位價值評估的基礎(chǔ),，而通過崗位價值評估確定的崗位工資等級是薪酬設(shè)計的基礎(chǔ)�,？冃Э己私Y(jié)果是確定崗位績效工資系數(shù)的依據(jù),，是實現(xiàn)崗位薪酬與崗位績效掛鉤的重要紐帶,。
崗位管理主要包括崗位分析、崗位設(shè)置,、崗位說明書撰寫等工作,。崗位說明書是績效管理的基礎(chǔ)性文件，兩者存在緊密的銜接關(guān)系：一是崗位說明書清晰的界定了與崗位相匹配的責(zé),、權(quán),、利，成為直線經(jīng)理與崗位任職人之間的工作協(xié)議,，既約束了員工的行為,，又規(guī)范了直線經(jīng)理的管理尺度，消除推諉,、扯皮之類的不良現(xiàn)象,，盡可能調(diào)動崗位任職人的積極性；二是崗位說明書清晰的界定了崗位的工作職責(zé)和任職資格,，為直線經(jīng)理與崗位任職人共同制訂績效目標(biāo),、績效考核指標(biāo)和績效改進(jìn)計劃提供了信息來源；三是崗位說明書對崗位及崗位任職人做出了明確的要求,，這為直線經(jīng)理客觀評價崗位任職人的績效表現(xiàn)提供了參考依據(jù)；四是崗位任職人的績效評估結(jié)果是影響崗位任職人職位晉升與否的重要因素,，而且最有說服力的因素,。
崗位管理與薪酬管理的銜接關(guān)系
基于崗位的薪酬結(jié)構(gòu)通常包括崗位固定工資和崗位浮動工資。崗位固定工資取決于崗位價值,，即崗位在崗位簇中的地位,，崗位價值需要根據(jù)崗位說明書進(jìn)行科學(xué)系統(tǒng)的評估，并以崗位職級的形式進(jìn)行區(qū)分,。崗位浮動工資的基準(zhǔn)也是根據(jù)崗位價值評估確定的職級而定的,。這就在崗位管理與薪酬管理之間建立了密切的聯(lián)系。
崗位固定工資和崗位績效工資基準(zhǔn)都反映薪酬的內(nèi)部公平性問題,。中國文化講究“不患寡,，而患不均”。在全社會都提倡構(gòu)建和諧社會和和諧組織的大環(huán)境下,，為崗位進(jìn)行有效判斷,，謀求薪酬的內(nèi)部公平，管理者應(yīng)該對崗位的價值進(jìn)行科學(xué)的評價,，從而確定崗位固定薪酬和崗位浮動薪酬基準(zhǔn),。
實行崗位管理的意義
1、對于降低離職率
�,、賳T工明確了解本崗位職責(zé)及他部門(崗位)職責(zé),，有利于了解團(tuán)隊的整體運(yùn)作,，知道自己工作的意義。(角色感)
�,、趩T工了解任職資格,，有利于認(rèn)知自己與崗位要求的差距，明確學(xué)習(xí)成長的方向和目標(biāo),，對于想成長到的崗位也有了較明確的認(rèn)知,，進(jìn)一步強(qiáng)化了職業(yè)發(fā)展目標(biāo)。(目標(biāo)感)
�,、奂寄苜Y格體系的建立,，使員工有了成長目標(biāo)，并通過資格等級的評定,，使能力各異的員工有了相對公正的評價,。(成就感)
2、對于招聘
�,、賹τ谇舐氄�,，能較明確地了解應(yīng)征崗位的主要職責(zé)范圍和資格要求，有利于吸引合適的候選人,，預(yù)篩選不勝任人員,。
②對于公司,，能更直觀,、有效地篩選出合格的候選人。
�,、墼谶M(jìn)行內(nèi)部招聘時,，能給員工更明確的指引。
3,、對于業(yè)務(wù)流程
�,、倌芨鞔_崗位間的組織關(guān)系和業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)，強(qiáng)化業(yè)務(wù)鏈,。
�,、谠谑崂韻徫弧⒚鞔_職責(zé)的過程中,，能不斷發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有問題,，改善業(yè)務(wù)流程中的不合理點(diǎn)。
�,、垡�(guī)范了崗位的新增和刪減,，避免了管理中的隨意性，也從而避免了在此過程中造成的職責(zé)重疊和職責(zé)疏漏,。
4,、對于人才儲備
�,、俨块T可以據(jù)此對現(xiàn)有人員的任職資格進(jìn)行盤點(diǎn)，系統(tǒng)地,、有計劃地展開補(bǔ)足性教育,，
②部門可根據(jù)較高階崗位的職責(zé)和資格需求,，有計劃地在部門內(nèi)部培養(yǎng)后備人才,。
5、對于考核和薪酬
�,、倏苫趰徫宦氊�(zé)展開業(yè)績考核,。
②可基于任職資格展開能力評估,。
③可基于崗位價值評估結(jié)果建立崗位工資體系,。
崗位管理模式優(yōu)化的目標(biāo)[3]
按需設(shè)崗，因事設(shè)職,。從適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需要出發(fā),，參照同行業(yè)先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)，總結(jié)以往設(shè)崗經(jīng)驗,，科學(xué)分析單位性質(zhì),、規(guī)模、工作量和管理幅度,，合理確定管理職數(shù),、崗位，明確崗位職責(zé),，做到有事有崗有責(zé)。保證重點(diǎn),。兼顧一般,。壓縮管理層。突出核心層,，優(yōu)化輔助層,，精簡服務(wù)層，突出向核心,、主營業(yè)務(wù)傾斜,，向一線和外闖市場單位傾斜，并綜合考慮單位發(fā)展,，使生產(chǎn),、行政、技術(shù),、黨群管理崗位形成合理配置,。
優(yōu)化合理,，精簡效能。以工作效率為前提,，保證每個崗位滿負(fù)荷工作,，發(fā)揮崗位的最佳效能。能以少量崗位滿足需要者,，不多設(shè)崗位,，不交叉設(shè)崗和重復(fù)設(shè)崗。根據(jù)實際工作需要進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整,，達(dá)到崗位職責(zé)明確,，各崗位協(xié)調(diào)、規(guī)范,、有序,，發(fā)揮最佳的整體效益。
動態(tài)管理,，優(yōu)化人力資源配置,。立足于現(xiàn)有人力資源，實行崗位動態(tài)管理,，優(yōu)化人力資源配置,。突出品德、知識,、能力,、業(yè)績等要素，結(jié)合目標(biāo)管理責(zé)任制考評,，制定不同層級,、不同崗位考核標(biāo)準(zhǔn)，完善,、規(guī)范和落實崗位考核制度,，實行“庸者下、能者上”的激勵機(jī)制,，把過去的“伯樂相馬”轉(zhuǎn)變?yōu)橘悎鲑愸R,、個人志向、群眾認(rèn)可,、組織考察的充滿生機(jī)與活力的用人機(jī)制,。
崗位管理模式優(yōu)化的基本思路[3]
突出業(yè)務(wù)流程再造和職能分析。堅持以生產(chǎn)經(jīng)營主體和市場開拓主體為中心,，優(yōu)化關(guān)鍵流程,，實現(xiàn)以市場為導(dǎo)向的資源配置和縱短橫寬、扁平柔性化管理，職能管理部門由任務(wù)導(dǎo)向型管理向服務(wù)導(dǎo)向型流程管理轉(zhuǎn)變,，縮短管理鏈條,，提高辦事效率。進(jìn)行職能“唯一性”劃分和重新梳理,，提出管理職能上移,、下沉和橫向調(diào)整的意見和建議，消除上下交叉,、重疊多頭部分,，使各項管理職責(zé)做到“上面有則下面無，上面無則下面有”,。體現(xiàn)合理性,、完整性和有效性。合理性在于適應(yīng)發(fā)展戰(zhàn)略需要,，符合成本效益原則,，沒有重復(fù)冗余等現(xiàn)象。完整性在于要覆蓋所有的業(yè)務(wù)流程和職能,，防止空白,、遺漏，不留死角,。有效性在于既適合自身的現(xiàn)實特點(diǎn)和發(fā)展要求,，又適應(yīng)外部環(huán)境，能夠發(fā)揮各層次各部門的整合作用,，維護(hù)組織架構(gòu)在一定時期內(nèi)不作出過大的改變,。
我國企業(yè)當(dāng)前崗位管理的總體狀況[4]
我國企業(yè)對通過崗位分析加強(qiáng)崗位管理規(guī)范化的態(tài)度基本一致.但管理規(guī)范化水平有待進(jìn)一步提高。在調(diào)查的l883家企業(yè)中.92%的企業(yè)認(rèn)識到通過崗位分析加強(qiáng)崗位規(guī)范化管理的重要性.其中,，51.8%的企業(yè)做過崗位分析.41.4%的企業(yè)正在做或準(zhǔn)備做崗位分析,。這表明.我國企業(yè)通過崗位分析加強(qiáng)崗位規(guī)范化管理的態(tài)度具有高度的一致性。但僅有51.8%的企業(yè)做過崗位分析.企業(yè)崗位管理規(guī)范化水平仍比較低,。絕大數(shù)企業(yè)進(jìn)行過組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和人員調(diào)整.且主要以小范圍的局部調(diào)整為主,。調(diào)查顯示，在進(jìn)行崗位分析前,，81.7%的企業(yè)對自身組織結(jié)構(gòu)都進(jìn)行了調(diào)整.其中.進(jìn)行局部調(diào)整的企業(yè)占60.4%，調(diào)整較大的企業(yè)占21.3%.沒進(jìn)行調(diào)整的企業(yè)僅占l8.3%,。有76.3%的企業(yè)通過崗位分析對人員進(jìn)行了調(diào)整,，其中，人員調(diào)整大的企業(yè)僅占l0.1%：人員局部調(diào)整的企業(yè)占66.3%：另有23.7%的企業(yè)沒有進(jìn)行人員調(diào)整,。這表明.大多數(shù)企業(yè)在崗位分析之后進(jìn)行了人員調(diào)整.但調(diào)整幅度主要以小范圍局部調(diào)整為主企業(yè)崗位分析結(jié)果主要應(yīng)用于考核,、招聘、薪酬設(shè)計和人員崗位調(diào)整等領(lǐng)域。企業(yè)進(jìn)行崗位分析的結(jié)果主要應(yīng)用于考核的占36.2% ,、招聘的占34.3% ,、薪酬設(shè)計的占33.3% 、人員崗位調(diào)整的占31.5% ,；而應(yīng)用于培訓(xùn)和職業(yè)生涯規(guī)劃的僅占23.1%和l0.9%,，比例較低企業(yè)對崗位分析在人力資源管理中作用的認(rèn)同感高度一致。87%的企來認(rèn)為崗位分析對企業(yè)人力資源管理T作發(fā)揮了比較大的作用.其中.9.4%的企業(yè)認(rèn)為作用非常大.31.7%的企業(yè)認(rèn)為作用很大.46I3%的企業(yè)認(rèn)為作用較大,。另有l(wèi)0.1%的企業(yè)認(rèn)為有一點(diǎn)作用.僅2I2%的企業(yè)認(rèn)為沒有發(fā)揮作用,。
不同地區(qū)企業(yè)崗位管理狀況[4]
西部地區(qū)企業(yè)崗位管理水平規(guī)范化明顯低于東中部地區(qū)企業(yè)。東北部地區(qū)做過崗位分析的企業(yè)比例最高.為59.1%,；中部其次,，為51.5% ：西部較低，為47%,。
西部地區(qū)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整幅度和人員調(diào)整幅度最大,。西部地區(qū)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整大的比例最高.為31.8%：東部地區(qū)其次，為20.7% ,；中部地區(qū)最低,，為l5.1%。從企業(yè)人員調(diào)整情況看.西部地區(qū)企業(yè)人員調(diào)整幅度最大.人員調(diào)整大的企業(yè)占l5%：而東部地區(qū)企業(yè)進(jìn)行人員調(diào)整的比例最小.有25.6%的企業(yè)沒有進(jìn)行人員調(diào)整,。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和人員調(diào)整幅度大.反映出西部地區(qū)企業(yè)的管理模式正發(fā)生重大改變,。
不同地區(qū)企業(yè)崗位分析結(jié)果應(yīng)用稍有差別。東部地區(qū)企業(yè)崗位分析結(jié)果主要應(yīng)用領(lǐng)域是考核,、招聘,、薪酬設(shè)計.中部地區(qū)企業(yè)主要應(yīng)用于考核、薪酬設(shè)計,、人員崗位調(diào)整,，西部地區(qū)企業(yè)主要應(yīng)用于考核、人員調(diào)整,、招聘,。東中部地區(qū)企業(yè)越來越認(rèn)識到薪酬設(shè)計對提升人力資源管理水平的重要性.并逐漸將崗位分析的結(jié)果應(yīng)用于薪酬設(shè)計領(lǐng)域。
不同性質(zhì)企業(yè)崗位管理狀況[4]
集體企業(yè)正規(guī)化管理意識兩極分化,，私營企業(yè)管理正規(guī)化水平較低,。從企業(yè)性質(zhì)來看.國有企業(yè)、非國有股份公司及外資企業(yè)“做過”,、“正在做或準(zhǔn)備做”,、“不打算做”崗位分析的比例差別不大；集體企業(yè)中,，做過崗位分析的企業(yè)占60.7% .為最高.但也有l(wèi)4I3%的企業(yè)不打算作崗位分析.這表明集體企業(yè)管理意識兩極分化：私營企業(yè)中.做過崗位分析的企業(yè)占47.1%.低于其他企業(yè),，這表明.私營企業(yè)還不太重視管理正規(guī)化,。
集體企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和人員調(diào)整的比例和幅度最大.外資、港澳臺企業(yè)和非國有股份及有限責(zé)任公司進(jìn)行調(diào)整的比例和幅度相對較小,。94.1%的集體企業(yè)進(jìn)行了調(diào)整.其中進(jìn)行較大調(diào)整的占29.4%,，進(jìn)行局部調(diào)整的占64.7% 外資、港澳臺企業(yè)和非國有股份及有限責(zé)任公司進(jìn)行調(diào)整的比例和幅度相對較小.有超過20%的企業(yè)基本沒有進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整,。從人員調(diào)整的情況看,，集體企業(yè)人員調(diào)整的幅度和調(diào)整比例最大.人員調(diào)整大的企業(yè)占17.6%：非國有股份和有限責(zé)任公司的調(diào)整幅度最小.僅有5%的企業(yè)進(jìn)行了較大幅度的調(diào)整；外資,、港澳臺資企業(yè)調(diào)整比例最小.31.6%沒有進(jìn)行人員調(diào)整,。不同性質(zhì)企業(yè)崗位分析結(jié)果應(yīng)用領(lǐng)域稍有差別。國有企業(yè)和國有控股企業(yè)的崗位分析結(jié)果主要應(yīng)用于考核和薪酬設(shè)計：集體企業(yè)主要應(yīng)用于薪酬設(shè)計和考核,；外資,、港澳臺資企業(yè)、私營企業(yè)和非國有股份及有限責(zé)任公司主要應(yīng)用于招聘和考核,。這表明,，國有和集體企業(yè)越來越認(rèn)識到薪酬設(shè)計在人力資源管理中的重要作用.過去平均主義的分配方式已經(jīng)明顯不適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理的需要，并根據(jù)崗位分析和評價的結(jié)果逐漸拉開收入差距,。
上市與非上市企業(yè)崗位管理狀況[4]
上市企業(yè)管理規(guī)范化水平明顯高于非上市企業(yè),。境內(nèi)外都上市的企業(yè)崗位管理規(guī)范化程度最高.做過崗位分析的比例高達(dá)72.5%：非上市的企業(yè)崗位管理規(guī)范化程度最低.做過崗位分析的比例僅為47.3% ：境內(nèi)上市、境外上市或擬上市企業(yè)做過崗位分析的比例差別不大,。
擬上市企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整幅度最大.企業(yè)上市有利于促進(jìn)管理水平提升,。擬上市的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整大的占28.9%：境內(nèi)外都上市的企業(yè)100%都進(jìn)行了組織結(jié)構(gòu)調(diào)整
上市企業(yè)更注重把崗位分析的結(jié)果應(yīng)用于薪酬設(shè)計。境內(nèi)外都上市的企業(yè)崗位分析結(jié)果主要應(yīng)用于薪酬設(shè)計和考核：沒有上市的企業(yè),、擬上市企業(yè)主要應(yīng)用于考核和招聘,。這表明，上市企業(yè)更注重把崗位分析的結(jié)果應(yīng)用于薪酬設(shè)計來提升人力資源的管理水平,。
上市企業(yè)更加認(rèn)同崗位分析對企業(yè)人力資源管理的作用和地位,。上市企業(yè)認(rèn)為通過崗位分析對公司人力資源管理的作用“非常大”和“很大”的比例占54%：非上市企業(yè)認(rèn)為通過崗位分析對公司人力資源管理的作用“非常大”和“很大”的比例不到40%，低于上市企業(yè),。
不同規(guī)模企業(yè)崗位管理狀況[4]
企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模越大.企業(yè)崗位管理規(guī)范化程度越高,。企業(yè)資產(chǎn)額3000萬元以下的企業(yè)、3oo0萬元至1.5億元的企業(yè),、1.5億元至3億元,、3億元以上的企業(yè)做過崗位分析的比例分別為：42%、52.2%,、52.8% ,、58.9%。從企業(yè)的銷售額來看.也有類似規(guī)律,。這表明.企業(yè)的規(guī)模越大,，管理的層級越多、管理的復(fù)雜程度越大.越需要通過崗位規(guī)范化管理提升企業(yè)的人力資源管理水平,。
企業(yè)規(guī)模越大,，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的比例越大。資產(chǎn)額3億元以上的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整幅度最大,，28.1%的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整大：資產(chǎn)額30HD0萬元以下的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整幅度最低,，只有16.1%的企業(yè)進(jìn)行了組織結(jié)構(gòu)的大調(diào)整。從企業(yè)銷售額看,，也有類似的規(guī)律,，即銷售客越大，調(diào)整幅度越大,。企業(yè)規(guī)模越大.薪酬沒計受崗位分析的結(jié)果的影響越高,。資產(chǎn)額3億元以上的企業(yè)崗位分析結(jié)果主要應(yīng)用于考核、薪酬設(shè)計和招聘,；資產(chǎn)額1.5億至3億元企業(yè)主要應(yīng)用于考核,、招聘和薪酬設(shè)計：資產(chǎn)額3000萬元至1.5億元的企業(yè)主要應(yīng)用于考核、招聘和薪酬設(shè)計,；資產(chǎn)額3000萬元以下的企業(yè)主要應(yīng)用于考核,、招聘和人員崗位調(diào)整。企業(yè)規(guī)模越大.越認(rèn)同崗位分析對企業(yè)人力資源管理的作用,。資產(chǎn)規(guī)模3億元以上的企業(yè)認(rèn)為通過崗位分析對公司人力資源管理的作用“非常大”和“很大”的比例占45.3%,；資產(chǎn)規(guī)模1.5億元至3億元企業(yè)的比例占39.1%：資產(chǎn)規(guī)模3000萬元至1.5億元的企業(yè)占38%，資產(chǎn)規(guī)模30HD0萬元以下企業(yè)的比例占37.8%,。
不同行業(yè)企業(yè)崗位管理狀況[4]
采掘業(yè)企業(yè)做過崗位分析的為79.2% .高于其他行業(yè)：其次是公用事業(yè)類企業(yè).占6l% ：金融保險和建筑業(yè)企業(yè)做過崗位分析的比例較低,，分別為47.9%和48.7%。
從組織結(jié)構(gòu)調(diào)整情況看.農(nóng)林牧漁業(yè)企業(yè)調(diào)整比例最大.95%的企業(yè)都進(jìn)行了組織結(jié)構(gòu)調(diào)整：批發(fā)零售餐飲業(yè)企業(yè)的調(diào)整幅度最大.進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)大幅調(diào)整的占46.7%：采掘業(yè)企業(yè)調(diào)整幅度最小,， 調(diào)整大的企業(yè)所占比例僅5% ,。
從人員調(diào)整看，采掘業(yè)企業(yè)調(diào)整比例和幅度最大,，所有受調(diào)查的企業(yè)都進(jìn)行了人員調(diào)整,，且絕大部分企業(yè)以較大范圍的人員調(diào)整為主，人員調(diào)整大的企業(yè)占89.5%,。通訊與信息技術(shù)(I 業(yè)及制造業(yè)企業(yè)調(diào)整幅度最小,，進(jìn)行較大范圍人員調(diào)整的企業(yè)不到8%。交通運(yùn)輸,、倉儲和郵政業(yè)企業(yè)調(diào)整比例最小,，進(jìn)行人員調(diào)整的比例為67.6% ，低于其他行業(yè)的企業(yè),。
從崗位分析結(jié)果應(yīng)用看.農(nóng)林牧漁業(yè),、制造業(yè),、批發(fā)零售餐飲業(yè)、房地產(chǎn)業(yè),、金融保險業(yè)崗位分析的結(jié)果主要應(yīng)用于考核和招聘：采掘業(yè)企業(yè)主要應(yīng)用于薪酬設(shè)計,，公用事業(yè)企業(yè)主要應(yīng)用于人員調(diào)整和考核：建筑業(yè)、交通運(yùn)輸業(yè),、倉儲和郵政業(yè)主要應(yīng)用考核和薪酬設(shè)計：通迅與信息技術(shù)(IT)業(yè),、社會服務(wù)業(yè)主要應(yīng)用于招聘和人員崗位調(diào)整。從對崗位分析的認(rèn)知度看,，農(nóng)林牧漁業(yè),、采掘業(yè)、制造業(yè)等生產(chǎn)型企業(yè)對崗位分析的認(rèn)知度更高一些,；而通訊與信息技術(shù)(IT)業(yè),、金融保險業(yè)、批發(fā)零售餐飲業(yè)等服務(wù)型企業(yè)對崗位分析的認(rèn)知度較高,，相當(dāng)一部分企業(yè)認(rèn)為通過崗位分析對公司人力資源管理的作用較小或沒有作用,。
事業(yè)單位崗位如何設(shè)置
事業(yè)單位的崗位分為三類，即：管理崗位,、專業(yè)技術(shù)崗位,、工勤技能崗位，每類崗位又分為不同的等級,。
管理崗位：共為10個等級,，事業(yè)單位現(xiàn)行的部級正職、部級副職,、廳級正職,、廳級副職、處級正職,、處級副職,、科級正職、科級副職,、科員,、辦事員依次分別對應(yīng)管理崗位一到十級職員崗位。但根據(jù)我市副省級市實際情況,，不設(shè)置一至二級職員崗位,；在五級職員崗位中增設(shè)“五級A”職員崗位，對應(yīng)事業(yè)單位現(xiàn)行局級副職領(lǐng)導(dǎo)職務(wù),，其崗位等級工資待遇問題按現(xiàn)行工資政策執(zhí)行,。
專業(yè)技術(shù)崗位：共分為13個等級，包括高級崗位,、中級崗位和初級崗位,，與現(xiàn)行事業(yè)單位職稱制度相對應(yīng),。高級崗位分7個等級，其中正高級崗位一至四級,，副高級崗位五至七級,；中級崗位分3個等級，即八至十級,；初級崗位分3個等級，即十一至十三級,。其中專業(yè)技術(shù)一級崗位是國家專設(shè)的特級崗位,，其人員的確定按國家有關(guān)規(guī)定執(zhí)行；專業(yè)技術(shù)二級崗位由省里實行數(shù)量控制和條件控制,。
專業(yè)技術(shù)崗位將進(jìn)行結(jié)構(gòu)比例控制,，這是事業(yè)單位崗位設(shè)置管理的核心內(nèi)容之一。我市市屬事業(yè)單位專業(yè)技術(shù)崗位高級,、中級,、初級結(jié)構(gòu)比例的總體控制目標(biāo)為2∶4∶4，縣（市）區(qū)屬事業(yè)單位為0．7∶4∶5．3,。具體到每個事業(yè)單位的結(jié)構(gòu)比例須按照省部分行業(yè)事業(yè)單位專業(yè)技術(shù)崗位結(jié)構(gòu)比例控制標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定執(zhí)行,。
專業(yè)技術(shù)高級、中級,、初級崗位內(nèi)部不同等級之間也有結(jié)構(gòu)比例,，其中二、三,、四級崗位之間的比例為1∶3∶6,，五、六,、七級崗位之間的比例為2∶4∶4,，八、九,、十級崗位之間的比例為3∶4∶3,，十一、十二級崗位之間的比例為5∶5,。
工勤技能崗位：工勤技能崗位包括技術(shù)工崗位和普通工崗位,，其中技術(shù)工崗位分為5個等級，普通工崗位不分等級,。技術(shù)工崗位等級與現(xiàn)行事業(yè)單位工人技術(shù)等級相一致,，高級技師、技師,、高級工,、中級工,、初級工依次分別對應(yīng)一至五級技術(shù)工崗位。
崗位管理是指以企業(yè)戰(zhàn)略,、環(huán)境因素、員工素質(zhì),、企業(yè)規(guī)模,、企業(yè)發(fā)展、技術(shù)因素等六大因素為依據(jù),，通過崗位分析設(shè)計,、描述、培訓(xùn),、規(guī)劃,、考評,、激勵與約束等過程控制，實現(xiàn)因崗擇人,，在人與崗的互動中實現(xiàn)人與崗,、人與人之間的最佳配合，以發(fā)揮企業(yè)中人力資源的作用,，謀求勞動效率的提高。
崗位管理（position management）
崗位管理是以組織中的崗位為對象,，科學(xué)地進(jìn)行崗位設(shè)置,、崗位分析、崗位描述,、崗位監(jiān)控和崗位評估等一系列活動的管理過程,。我們認(rèn)為，崗位必須在分析和評價的基礎(chǔ)上進(jìn)行管理,，崗位管理較之于崗位分析具有更豐富的內(nèi)涵和意義,。
崗位管理的流程[2]
崗位管理就是為員工成長舞臺的設(shè)計和管理，包括崗位設(shè)計,、崗位分析和崗位評價三方面內(nèi)容,。崗位管理使員工明確工作職責(zé)，實現(xiàn)和企業(yè)同步成長：崗位管理為績效考評提供科學(xué)的依據(jù) 崗位管理為薪酬管理方案的設(shè)計提供了依據(jù),；崗位管理有著清晰的流程,，包括崗位設(shè)計、崗位分析和崗位評價三個環(huán)節(jié),。
一,、崗位設(shè)計
確定新企業(yè)的機(jī)構(gòu)、崗位及流程,。對于老企業(yè)而言,，則應(yīng)根據(jù)企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r對現(xiàn)有的崗位和流程進(jìn)行優(yōu)化。
1.崗位設(shè)置
崗位管理首要的工作是崗位設(shè)置,，它是設(shè)置崗位并賦予各個崗位特定功能的過程,。崗位設(shè)置須以管理科學(xué)的原理、所在行業(yè)和企業(yè)本身的特點(diǎn),、生產(chǎn)流程的特點(diǎn)以及職能部門的職能為依據(jù),，它體現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營管理理念和整體管理水平，反映企業(yè)或部門機(jī)構(gòu)的人員素質(zhì)和生產(chǎn)技術(shù)水平等,。
崗位設(shè)置的原則：因事設(shè)崗是崗位設(shè)置的基本原則,。具體體現(xiàn)在以下方面
(1)最低數(shù)量原則。崗位設(shè)置的數(shù)量方面要符合最低數(shù)量原則,， 即以盡可能少的崗位設(shè)置來承擔(dān)盡可能多的任務(wù),。為了追求效益最大化，其崗位數(shù)量應(yīng)限制在有效地完成任務(wù)所需崗位的最低數(shù)。一般來說,，企業(yè)生產(chǎn)任務(wù)和經(jīng)營管理活動的存在和發(fā)展,，需要多少崗位，就應(yīng)該設(shè)多少崗位,，需要什么樣的崗位就設(shè)什么樣的崗位,。
(2)目標(biāo)一任務(wù)原則。崗位設(shè)置必須以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和任務(wù)為主要依據(jù),。崗位設(shè)置是為企業(yè)目標(biāo)服務(wù)的,， 它是完成生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)的手段。因此,， 崗位設(shè)置應(yīng)根據(jù)企業(yè)的目標(biāo),、任務(wù)等的需要來進(jìn)行，既要保證組織所必需的功能,，又要保證組織的高效與靈活,。
(3)責(zé)權(quán)相等原則。有權(quán)無責(zé),，必濫用職權(quán)：有責(zé)無權(quán),，必難盡其責(zé)。整個組織中的每一個崗位的責(zé)權(quán)是對等的,，必須嚴(yán)格保障組織中的每一個崗位擁有的權(quán)力與其承擔(dān)的責(zé)任相稱,，責(zé)權(quán)相等是發(fā)揮組織成員能力與積極性的必要條件。
(4)有效配合原則,。所有崗位要在組織中發(fā)揮積極作用,，每一個崗位與上下左右崗位之間要實現(xiàn)有效配合，以保證組織目標(biāo)的實現(xiàn),。崗位的能級之間,、層次之間都要相互協(xié)調(diào)、組成一個有機(jī)的系統(tǒng),，發(fā)揮出整體大于部分的功能,。
2.崗位填充
設(shè)置崗位后，還只是搭起了～ 個框架,，還需要規(guī)范性地填充人員到相應(yīng)的崗位上去,，只有這樣，才能使崗位發(fā)揮應(yīng)有的作用和功畿,。
在填充人員到崗位時,，必須遵守雙向選擇和公平公正原則，選擇那些有能力又有興趣到本崗位任職的合適的人員,，力爭做到人盡其材,、用其所長和職得其人,，達(dá)到組織整體效益的最優(yōu)化。在充填人員到崗位時,，還必須遵循招聘的流程,，采取科學(xué)的招聘方法，運(yùn)用先進(jìn)的選拔技術(shù),。要采取內(nèi)部招聘和外部招聘的方法,，主要的有：發(fā)布廣告法、社會性公開招聘,、借助中介法,、主管推薦法、檔案法等運(yùn)用心理測驗,、評價中心等先進(jìn)的技術(shù)。
3.崗位優(yōu)化
經(jīng)過考核,，將會發(fā)現(xiàn)崗位設(shè)置是否科學(xué),、是否協(xié)調(diào)的問題或崗位人員稱職與否的問題。對于不能發(fā)揮作用或作用發(fā)揮不到位的崗位,，必須進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化,，如對于性質(zhì)相同的重復(fù)崗位要進(jìn)行合并，對于遺漏的崗位要重新增設(shè),，對于含糊不清的崗位要重新界定和確定其職責(zé)和權(quán)力,。優(yōu)化崗位還包括理清崗位與崗位之間的關(guān)系，以保證統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo),、分工協(xié)作和分級管理,。在調(diào)整和優(yōu)化中，也包括對現(xiàn)任崗位人員的優(yōu)化,，如對于能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過崗位要求的人員,，要采取晉升、調(diào)整崗位工作內(nèi)容等方法,，達(dá)到人與崗位的匹配：對于不能勝任崗位的人員,，要采取培訓(xùn)提高、調(diào)整崗位,、調(diào)整崗位工作內(nèi)容等方法,，達(dá)到人與崗位的匹配。
二,、崗位分析
規(guī)范性實施崗位管理,，其目的是通過科學(xué)有效地利用好和管好各個崗位，使崗位功能得以有效地發(fā)揮,， 以保證各部門職能或機(jī)構(gòu)職能的實現(xiàn),，最終保證企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn),。企業(yè)進(jìn)行崗位分析的核心是建立關(guān)鍵崗位的崗位說明書，關(guān)鍵崗位的確定標(biāo)準(zhǔn)是：在業(yè)務(wù)流程中起到關(guān)鍵作用或重要的輔助作用,，對企業(yè)的績效產(chǎn)生較直接,、重大的影響，崗位相對固定,，難以被其他崗位替代,，或是專業(yè)性較強(qiáng)、責(zé)任重大,、技能要求高,、難以招募到合適人才的崗位。
崗位說明書內(nèi)容有：崗位的基本情況,，崗位設(shè)置的目的,， 崗位職責(zé)和任職資格條件四項內(nèi)容。其中,，崗位職責(zé)是崗位說明書的重點(diǎn),。
三、崗位評價
在企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)中,，職位薪酬是基礎(chǔ)薪酬,，合理的職位薪酬應(yīng)體現(xiàn)不同職位的價值，即不同職位對企業(yè)的貢獻(xiàn)度,。崗位評價正是通過～ 種比較科學(xué)的方法評估出企業(yè)中各個崗位的相對價值,，再根據(jù)人力資源市場薪資水平和公司收入的實際情況，從而決定該崗位的薪酬等級和薪酬水平,。在進(jìn)行崗位評價工作時,，有以下問題需要特別注意：企業(yè)進(jìn)行崗位評價的核心是實施標(biāo)桿崗位的崗位價值評估：要征得管理層，特別是第一領(lǐng)導(dǎo)者的重視,，這是崗位評價成功的必要條件：選擇包括公司各層級員工的專家組：針對不同的崗位,，應(yīng)確保評價標(biāo)準(zhǔn)的一致性，有助于真實地判斷崗位的價值,，也有助于統(tǒng)一專家組的評價結(jié)果：要嚴(yán)格控制崗位評價環(huán)境的設(shè)計和過程,，保證評價結(jié)果的權(quán)威感。
崗位管理與績效管理的銜接關(guān)系
構(gòu)建人力資源管理體系的邏輯順序依次是崗位分析――撰寫崗位說明書――設(shè)計績效管理體系――設(shè)計薪酬管理體系,。是否擁有成文的崗位說明書及崗位說明書的應(yīng)用情況是判斷一個企業(yè)人力資源管理水平的重要依據(jù),。崗位分析產(chǎn)生的重要成果――崗位說明書是績效計劃的基礎(chǔ)性文件。通常員工的績效目標(biāo)就是基于崗位說明書對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解得到的,。崗位說明書是進(jìn)行崗位價值評估的基礎(chǔ),，而通過崗位價值評估確定的崗位工資等級是薪酬設(shè)計的基礎(chǔ)�,？冃Э己私Y(jié)果是確定崗位績效工資系數(shù)的依據(jù),，是實現(xiàn)崗位薪酬與崗位績效掛鉤的重要紐帶,。
崗位管理主要包括崗位分析、崗位設(shè)置,、崗位說明書撰寫等工作,。崗位說明書是績效管理的基礎(chǔ)性文件，兩者存在緊密的銜接關(guān)系：一是崗位說明書清晰的界定了與崗位相匹配的責(zé),、權(quán),、利，成為直線經(jīng)理與崗位任職人之間的工作協(xié)議,，既約束了員工的行為,，又規(guī)范了直線經(jīng)理的管理尺度，消除推諉,、扯皮之類的不良現(xiàn)象,，盡可能調(diào)動崗位任職人的積極性；二是崗位說明書清晰的界定了崗位的工作職責(zé)和任職資格,，為直線經(jīng)理與崗位任職人共同制訂績效目標(biāo),、績效考核指標(biāo)和績效改進(jìn)計劃提供了信息來源；三是崗位說明書對崗位及崗位任職人做出了明確的要求,，這為直線經(jīng)理客觀評價崗位任職人的績效表現(xiàn)提供了參考依據(jù)；四是崗位任職人的績效評估結(jié)果是影響崗位任職人職位晉升與否的重要因素,，而且最有說服力的因素,。
崗位管理與薪酬管理的銜接關(guān)系
基于崗位的薪酬結(jié)構(gòu)通常包括崗位固定工資和崗位浮動工資。崗位固定工資取決于崗位價值,，即崗位在崗位簇中的地位,，崗位價值需要根據(jù)崗位說明書進(jìn)行科學(xué)系統(tǒng)的評估，并以崗位職級的形式進(jìn)行區(qū)分,。崗位浮動工資的基準(zhǔn)也是根據(jù)崗位價值評估確定的職級而定的,。這就在崗位管理與薪酬管理之間建立了密切的聯(lián)系。
崗位固定工資和崗位績效工資基準(zhǔn)都反映薪酬的內(nèi)部公平性問題,。中國文化講究“不患寡,，而患不均”。在全社會都提倡構(gòu)建和諧社會和和諧組織的大環(huán)境下,，為崗位進(jìn)行有效判斷,，謀求薪酬的內(nèi)部公平，管理者應(yīng)該對崗位的價值進(jìn)行科學(xué)的評價,，從而確定崗位固定薪酬和崗位浮動薪酬基準(zhǔn),。
實行崗位管理的意義
1、對于降低離職率
�,、賳T工明確了解本崗位職責(zé)及他部門(崗位)職責(zé),，有利于了解團(tuán)隊的整體運(yùn)作,，知道自己工作的意義。(角色感)
�,、趩T工了解任職資格,，有利于認(rèn)知自己與崗位要求的差距，明確學(xué)習(xí)成長的方向和目標(biāo),，對于想成長到的崗位也有了較明確的認(rèn)知,，進(jìn)一步強(qiáng)化了職業(yè)發(fā)展目標(biāo)。(目標(biāo)感)
�,、奂寄苜Y格體系的建立,，使員工有了成長目標(biāo)，并通過資格等級的評定,，使能力各異的員工有了相對公正的評價,。(成就感)
2、對于招聘
�,、賹τ谇舐氄�,，能較明確地了解應(yīng)征崗位的主要職責(zé)范圍和資格要求，有利于吸引合適的候選人,，預(yù)篩選不勝任人員,。
②對于公司,，能更直觀,、有效地篩選出合格的候選人。
�,、墼谶M(jìn)行內(nèi)部招聘時,，能給員工更明確的指引。
3,、對于業(yè)務(wù)流程
�,、倌芨鞔_崗位間的組織關(guān)系和業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)，強(qiáng)化業(yè)務(wù)鏈,。
�,、谠谑崂韻徫弧⒚鞔_職責(zé)的過程中,，能不斷發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有問題,，改善業(yè)務(wù)流程中的不合理點(diǎn)。
�,、垡�(guī)范了崗位的新增和刪減,，避免了管理中的隨意性，也從而避免了在此過程中造成的職責(zé)重疊和職責(zé)疏漏,。
4,、對于人才儲備
�,、俨块T可以據(jù)此對現(xiàn)有人員的任職資格進(jìn)行盤點(diǎn)，系統(tǒng)地,、有計劃地展開補(bǔ)足性教育,，
②部門可根據(jù)較高階崗位的職責(zé)和資格需求,，有計劃地在部門內(nèi)部培養(yǎng)后備人才,。
5、對于考核和薪酬
�,、倏苫趰徫宦氊�(zé)展開業(yè)績考核,。
②可基于任職資格展開能力評估,。
③可基于崗位價值評估結(jié)果建立崗位工資體系,。
崗位管理模式優(yōu)化的目標(biāo)[3]
按需設(shè)崗，因事設(shè)職,。從適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需要出發(fā),，參照同行業(yè)先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)，總結(jié)以往設(shè)崗經(jīng)驗,，科學(xué)分析單位性質(zhì),、規(guī)模、工作量和管理幅度,，合理確定管理職數(shù),、崗位，明確崗位職責(zé),，做到有事有崗有責(zé)。保證重點(diǎn),。兼顧一般,。壓縮管理層。突出核心層,，優(yōu)化輔助層,，精簡服務(wù)層，突出向核心,、主營業(yè)務(wù)傾斜,，向一線和外闖市場單位傾斜，并綜合考慮單位發(fā)展,，使生產(chǎn),、行政、技術(shù),、黨群管理崗位形成合理配置,。
優(yōu)化合理,，精簡效能。以工作效率為前提,，保證每個崗位滿負(fù)荷工作,，發(fā)揮崗位的最佳效能。能以少量崗位滿足需要者,，不多設(shè)崗位,，不交叉設(shè)崗和重復(fù)設(shè)崗。根據(jù)實際工作需要進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整,，達(dá)到崗位職責(zé)明確,，各崗位協(xié)調(diào)、規(guī)范,、有序,，發(fā)揮最佳的整體效益。
動態(tài)管理,，優(yōu)化人力資源配置,。立足于現(xiàn)有人力資源，實行崗位動態(tài)管理,，優(yōu)化人力資源配置,。突出品德、知識,、能力,、業(yè)績等要素，結(jié)合目標(biāo)管理責(zé)任制考評,，制定不同層級,、不同崗位考核標(biāo)準(zhǔn)，完善,、規(guī)范和落實崗位考核制度,，實行“庸者下、能者上”的激勵機(jī)制,，把過去的“伯樂相馬”轉(zhuǎn)變?yōu)橘悎鲑愸R,、個人志向、群眾認(rèn)可,、組織考察的充滿生機(jī)與活力的用人機(jī)制,。
崗位管理模式優(yōu)化的基本思路[3]
突出業(yè)務(wù)流程再造和職能分析。堅持以生產(chǎn)經(jīng)營主體和市場開拓主體為中心,，優(yōu)化關(guān)鍵流程,，實現(xiàn)以市場為導(dǎo)向的資源配置和縱短橫寬、扁平柔性化管理，職能管理部門由任務(wù)導(dǎo)向型管理向服務(wù)導(dǎo)向型流程管理轉(zhuǎn)變,，縮短管理鏈條,，提高辦事效率。進(jìn)行職能“唯一性”劃分和重新梳理,，提出管理職能上移,、下沉和橫向調(diào)整的意見和建議，消除上下交叉,、重疊多頭部分,，使各項管理職責(zé)做到“上面有則下面無，上面無則下面有”,。體現(xiàn)合理性,、完整性和有效性。合理性在于適應(yīng)發(fā)展戰(zhàn)略需要,，符合成本效益原則,，沒有重復(fù)冗余等現(xiàn)象。完整性在于要覆蓋所有的業(yè)務(wù)流程和職能,，防止空白,、遺漏，不留死角,。有效性在于既適合自身的現(xiàn)實特點(diǎn)和發(fā)展要求,，又適應(yīng)外部環(huán)境，能夠發(fā)揮各層次各部門的整合作用,，維護(hù)組織架構(gòu)在一定時期內(nèi)不作出過大的改變,。
我國企業(yè)當(dāng)前崗位管理的總體狀況[4]
我國企業(yè)對通過崗位分析加強(qiáng)崗位管理規(guī)范化的態(tài)度基本一致.但管理規(guī)范化水平有待進(jìn)一步提高。在調(diào)查的l883家企業(yè)中.92%的企業(yè)認(rèn)識到通過崗位分析加強(qiáng)崗位規(guī)范化管理的重要性.其中,，51.8%的企業(yè)做過崗位分析.41.4%的企業(yè)正在做或準(zhǔn)備做崗位分析,。這表明.我國企業(yè)通過崗位分析加強(qiáng)崗位規(guī)范化管理的態(tài)度具有高度的一致性。但僅有51.8%的企業(yè)做過崗位分析.企業(yè)崗位管理規(guī)范化水平仍比較低,。絕大數(shù)企業(yè)進(jìn)行過組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和人員調(diào)整.且主要以小范圍的局部調(diào)整為主,。調(diào)查顯示，在進(jìn)行崗位分析前,，81.7%的企業(yè)對自身組織結(jié)構(gòu)都進(jìn)行了調(diào)整.其中.進(jìn)行局部調(diào)整的企業(yè)占60.4%，調(diào)整較大的企業(yè)占21.3%.沒進(jìn)行調(diào)整的企業(yè)僅占l8.3%,。有76.3%的企業(yè)通過崗位分析對人員進(jìn)行了調(diào)整,，其中，人員調(diào)整大的企業(yè)僅占l0.1%：人員局部調(diào)整的企業(yè)占66.3%：另有23.7%的企業(yè)沒有進(jìn)行人員調(diào)整,。這表明.大多數(shù)企業(yè)在崗位分析之后進(jìn)行了人員調(diào)整.但調(diào)整幅度主要以小范圍局部調(diào)整為主企業(yè)崗位分析結(jié)果主要應(yīng)用于考核,、招聘、薪酬設(shè)計和人員崗位調(diào)整等領(lǐng)域。企業(yè)進(jìn)行崗位分析的結(jié)果主要應(yīng)用于考核的占36.2% ,、招聘的占34.3% ,、薪酬設(shè)計的占33.3% 、人員崗位調(diào)整的占31.5% ,；而應(yīng)用于培訓(xùn)和職業(yè)生涯規(guī)劃的僅占23.1%和l0.9%,，比例較低企業(yè)對崗位分析在人力資源管理中作用的認(rèn)同感高度一致。87%的企來認(rèn)為崗位分析對企業(yè)人力資源管理T作發(fā)揮了比較大的作用.其中.9.4%的企業(yè)認(rèn)為作用非常大.31.7%的企業(yè)認(rèn)為作用很大.46I3%的企業(yè)認(rèn)為作用較大,。另有l(wèi)0.1%的企業(yè)認(rèn)為有一點(diǎn)作用.僅2I2%的企業(yè)認(rèn)為沒有發(fā)揮作用,。
不同地區(qū)企業(yè)崗位管理狀況[4]
西部地區(qū)企業(yè)崗位管理水平規(guī)范化明顯低于東中部地區(qū)企業(yè)。東北部地區(qū)做過崗位分析的企業(yè)比例最高.為59.1%,；中部其次,，為51.5% ：西部較低，為47%,。
西部地區(qū)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整幅度和人員調(diào)整幅度最大,。西部地區(qū)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整大的比例最高.為31.8%：東部地區(qū)其次，為20.7% ,；中部地區(qū)最低,，為l5.1%。從企業(yè)人員調(diào)整情況看.西部地區(qū)企業(yè)人員調(diào)整幅度最大.人員調(diào)整大的企業(yè)占l5%：而東部地區(qū)企業(yè)進(jìn)行人員調(diào)整的比例最小.有25.6%的企業(yè)沒有進(jìn)行人員調(diào)整,。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和人員調(diào)整幅度大.反映出西部地區(qū)企業(yè)的管理模式正發(fā)生重大改變,。
不同地區(qū)企業(yè)崗位分析結(jié)果應(yīng)用稍有差別。東部地區(qū)企業(yè)崗位分析結(jié)果主要應(yīng)用領(lǐng)域是考核,、招聘,、薪酬設(shè)計.中部地區(qū)企業(yè)主要應(yīng)用于考核、薪酬設(shè)計,、人員崗位調(diào)整,，西部地區(qū)企業(yè)主要應(yīng)用于考核、人員調(diào)整,、招聘,。東中部地區(qū)企業(yè)越來越認(rèn)識到薪酬設(shè)計對提升人力資源管理水平的重要性.并逐漸將崗位分析的結(jié)果應(yīng)用于薪酬設(shè)計領(lǐng)域。
不同性質(zhì)企業(yè)崗位管理狀況[4]
集體企業(yè)正規(guī)化管理意識兩極分化,，私營企業(yè)管理正規(guī)化水平較低,。從企業(yè)性質(zhì)來看.國有企業(yè)、非國有股份公司及外資企業(yè)“做過”,、“正在做或準(zhǔn)備做”,、“不打算做”崗位分析的比例差別不大；集體企業(yè)中,，做過崗位分析的企業(yè)占60.7% .為最高.但也有l(wèi)4I3%的企業(yè)不打算作崗位分析.這表明集體企業(yè)管理意識兩極分化：私營企業(yè)中.做過崗位分析的企業(yè)占47.1%.低于其他企業(yè),，這表明.私營企業(yè)還不太重視管理正規(guī)化,。
集體企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和人員調(diào)整的比例和幅度最大.外資、港澳臺企業(yè)和非國有股份及有限責(zé)任公司進(jìn)行調(diào)整的比例和幅度相對較小,。94.1%的集體企業(yè)進(jìn)行了調(diào)整.其中進(jìn)行較大調(diào)整的占29.4%,，進(jìn)行局部調(diào)整的占64.7% 外資、港澳臺企業(yè)和非國有股份及有限責(zé)任公司進(jìn)行調(diào)整的比例和幅度相對較小.有超過20%的企業(yè)基本沒有進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整,。從人員調(diào)整的情況看,，集體企業(yè)人員調(diào)整的幅度和調(diào)整比例最大.人員調(diào)整大的企業(yè)占17.6%：非國有股份和有限責(zé)任公司的調(diào)整幅度最小.僅有5%的企業(yè)進(jìn)行了較大幅度的調(diào)整；外資,、港澳臺資企業(yè)調(diào)整比例最小.31.6%沒有進(jìn)行人員調(diào)整,。不同性質(zhì)企業(yè)崗位分析結(jié)果應(yīng)用領(lǐng)域稍有差別。國有企業(yè)和國有控股企業(yè)的崗位分析結(jié)果主要應(yīng)用于考核和薪酬設(shè)計：集體企業(yè)主要應(yīng)用于薪酬設(shè)計和考核,；外資,、港澳臺資企業(yè)、私營企業(yè)和非國有股份及有限責(zé)任公司主要應(yīng)用于招聘和考核,。這表明,，國有和集體企業(yè)越來越認(rèn)識到薪酬設(shè)計在人力資源管理中的重要作用.過去平均主義的分配方式已經(jīng)明顯不適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理的需要，并根據(jù)崗位分析和評價的結(jié)果逐漸拉開收入差距,。
上市與非上市企業(yè)崗位管理狀況[4]
上市企業(yè)管理規(guī)范化水平明顯高于非上市企業(yè),。境內(nèi)外都上市的企業(yè)崗位管理規(guī)范化程度最高.做過崗位分析的比例高達(dá)72.5%：非上市的企業(yè)崗位管理規(guī)范化程度最低.做過崗位分析的比例僅為47.3% ：境內(nèi)上市、境外上市或擬上市企業(yè)做過崗位分析的比例差別不大,。
擬上市企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整幅度最大.企業(yè)上市有利于促進(jìn)管理水平提升,。擬上市的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整大的占28.9%：境內(nèi)外都上市的企業(yè)100%都進(jìn)行了組織結(jié)構(gòu)調(diào)整
上市企業(yè)更注重把崗位分析的結(jié)果應(yīng)用于薪酬設(shè)計。境內(nèi)外都上市的企業(yè)崗位分析結(jié)果主要應(yīng)用于薪酬設(shè)計和考核：沒有上市的企業(yè),、擬上市企業(yè)主要應(yīng)用于考核和招聘,。這表明，上市企業(yè)更注重把崗位分析的結(jié)果應(yīng)用于薪酬設(shè)計來提升人力資源的管理水平,。
上市企業(yè)更加認(rèn)同崗位分析對企業(yè)人力資源管理的作用和地位,。上市企業(yè)認(rèn)為通過崗位分析對公司人力資源管理的作用“非常大”和“很大”的比例占54%：非上市企業(yè)認(rèn)為通過崗位分析對公司人力資源管理的作用“非常大”和“很大”的比例不到40%，低于上市企業(yè),。
不同規(guī)模企業(yè)崗位管理狀況[4]
企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模越大.企業(yè)崗位管理規(guī)范化程度越高,。企業(yè)資產(chǎn)額3000萬元以下的企業(yè)、3oo0萬元至1.5億元的企業(yè),、1.5億元至3億元,、3億元以上的企業(yè)做過崗位分析的比例分別為：42%、52.2%,、52.8% ,、58.9%。從企業(yè)的銷售額來看.也有類似規(guī)律,。這表明.企業(yè)的規(guī)模越大,，管理的層級越多、管理的復(fù)雜程度越大.越需要通過崗位規(guī)范化管理提升企業(yè)的人力資源管理水平,。
企業(yè)規(guī)模越大,，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的比例越大。資產(chǎn)額3億元以上的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整幅度最大,，28.1%的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整大：資產(chǎn)額30HD0萬元以下的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整幅度最低,，只有16.1%的企業(yè)進(jìn)行了組織結(jié)構(gòu)的大調(diào)整。從企業(yè)銷售額看,，也有類似的規(guī)律,，即銷售客越大，調(diào)整幅度越大,。企業(yè)規(guī)模越大.薪酬沒計受崗位分析的結(jié)果的影響越高,。資產(chǎn)額3億元以上的企業(yè)崗位分析結(jié)果主要應(yīng)用于考核、薪酬設(shè)計和招聘,；資產(chǎn)額1.5億至3億元企業(yè)主要應(yīng)用于考核,、招聘和薪酬設(shè)計：資產(chǎn)額3000萬元至1.5億元的企業(yè)主要應(yīng)用于考核、招聘和薪酬設(shè)計,；資產(chǎn)額3000萬元以下的企業(yè)主要應(yīng)用于考核,、招聘和人員崗位調(diào)整。企業(yè)規(guī)模越大.越認(rèn)同崗位分析對企業(yè)人力資源管理的作用,。資產(chǎn)規(guī)模3億元以上的企業(yè)認(rèn)為通過崗位分析對公司人力資源管理的作用“非常大”和“很大”的比例占45.3%,；資產(chǎn)規(guī)模1.5億元至3億元企業(yè)的比例占39.1%：資產(chǎn)規(guī)模3000萬元至1.5億元的企業(yè)占38%，資產(chǎn)規(guī)模30HD0萬元以下企業(yè)的比例占37.8%,。
不同行業(yè)企業(yè)崗位管理狀況[4]
采掘業(yè)企業(yè)做過崗位分析的為79.2% .高于其他行業(yè)：其次是公用事業(yè)類企業(yè).占6l% ：金融保險和建筑業(yè)企業(yè)做過崗位分析的比例較低,，分別為47.9%和48.7%。
從組織結(jié)構(gòu)調(diào)整情況看.農(nóng)林牧漁業(yè)企業(yè)調(diào)整比例最大.95%的企業(yè)都進(jìn)行了組織結(jié)構(gòu)調(diào)整：批發(fā)零售餐飲業(yè)企業(yè)的調(diào)整幅度最大.進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)大幅調(diào)整的占46.7%：采掘業(yè)企業(yè)調(diào)整幅度最小,， 調(diào)整大的企業(yè)所占比例僅5% ,。
從人員調(diào)整看，采掘業(yè)企業(yè)調(diào)整比例和幅度最大,，所有受調(diào)查的企業(yè)都進(jìn)行了人員調(diào)整,，且絕大部分企業(yè)以較大范圍的人員調(diào)整為主，人員調(diào)整大的企業(yè)占89.5%,。通訊與信息技術(shù)(I 業(yè)及制造業(yè)企業(yè)調(diào)整幅度最小,，進(jìn)行較大范圍人員調(diào)整的企業(yè)不到8%。交通運(yùn)輸,、倉儲和郵政業(yè)企業(yè)調(diào)整比例最小,，進(jìn)行人員調(diào)整的比例為67.6% ，低于其他行業(yè)的企業(yè),。
從崗位分析結(jié)果應(yīng)用看.農(nóng)林牧漁業(yè),、制造業(yè),、批發(fā)零售餐飲業(yè)、房地產(chǎn)業(yè),、金融保險業(yè)崗位分析的結(jié)果主要應(yīng)用于考核和招聘：采掘業(yè)企業(yè)主要應(yīng)用于薪酬設(shè)計,，公用事業(yè)企業(yè)主要應(yīng)用于人員調(diào)整和考核：建筑業(yè)、交通運(yùn)輸業(yè),、倉儲和郵政業(yè)主要應(yīng)用考核和薪酬設(shè)計：通迅與信息技術(shù)(IT)業(yè),、社會服務(wù)業(yè)主要應(yīng)用于招聘和人員崗位調(diào)整。從對崗位分析的認(rèn)知度看,，農(nóng)林牧漁業(yè),、采掘業(yè)、制造業(yè)等生產(chǎn)型企業(yè)對崗位分析的認(rèn)知度更高一些,；而通訊與信息技術(shù)(IT)業(yè),、金融保險業(yè)、批發(fā)零售餐飲業(yè)等服務(wù)型企業(yè)對崗位分析的認(rèn)知度較高,，相當(dāng)一部分企業(yè)認(rèn)為通過崗位分析對公司人力資源管理的作用較小或沒有作用,。
事業(yè)單位崗位如何設(shè)置
事業(yè)單位的崗位分為三類，即：管理崗位,、專業(yè)技術(shù)崗位,、工勤技能崗位，每類崗位又分為不同的等級,。
管理崗位：共為10個等級,，事業(yè)單位現(xiàn)行的部級正職、部級副職,、廳級正職,、廳級副職、處級正職,、處級副職,、科級正職、科級副職,、科員,、辦事員依次分別對應(yīng)管理崗位一到十級職員崗位。但根據(jù)我市副省級市實際情況,，不設(shè)置一至二級職員崗位,；在五級職員崗位中增設(shè)“五級A”職員崗位，對應(yīng)事業(yè)單位現(xiàn)行局級副職領(lǐng)導(dǎo)職務(wù),，其崗位等級工資待遇問題按現(xiàn)行工資政策執(zhí)行,。
專業(yè)技術(shù)崗位：共分為13個等級，包括高級崗位,、中級崗位和初級崗位,，與現(xiàn)行事業(yè)單位職稱制度相對應(yīng),。高級崗位分7個等級，其中正高級崗位一至四級,，副高級崗位五至七級,；中級崗位分3個等級，即八至十級,；初級崗位分3個等級，即十一至十三級,。其中專業(yè)技術(shù)一級崗位是國家專設(shè)的特級崗位,，其人員的確定按國家有關(guān)規(guī)定執(zhí)行；專業(yè)技術(shù)二級崗位由省里實行數(shù)量控制和條件控制,。
專業(yè)技術(shù)崗位將進(jìn)行結(jié)構(gòu)比例控制,，這是事業(yè)單位崗位設(shè)置管理的核心內(nèi)容之一。我市市屬事業(yè)單位專業(yè)技術(shù)崗位高級,、中級,、初級結(jié)構(gòu)比例的總體控制目標(biāo)為2∶4∶4，縣（市）區(qū)屬事業(yè)單位為0．7∶4∶5．3,。具體到每個事業(yè)單位的結(jié)構(gòu)比例須按照省部分行業(yè)事業(yè)單位專業(yè)技術(shù)崗位結(jié)構(gòu)比例控制標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定執(zhí)行,。
專業(yè)技術(shù)高級、中級,、初級崗位內(nèi)部不同等級之間也有結(jié)構(gòu)比例,，其中二、三,、四級崗位之間的比例為1∶3∶6,，五、六,、七級崗位之間的比例為2∶4∶4,，八、九,、十級崗位之間的比例為3∶4∶3,，十一、十二級崗位之間的比例為5∶5,。
工勤技能崗位：工勤技能崗位包括技術(shù)工崗位和普通工崗位,，其中技術(shù)工崗位分為5個等級，普通工崗位不分等級,。技術(shù)工崗位等級與現(xiàn)行事業(yè)單位工人技術(shù)等級相一致,，高級技師、技師,、高級工,、中級工,、初級工依次分別對應(yīng)一至五級技術(shù)工崗位。
